2019考研管理學之經(jīng)典案例分析學習

　　摘要：管理學考研有一個分值占比很大的題型，就是案例分析題。案例分析題既考察考生對理論知識的了解程度，又考察考生理解、運用知識的能力，更重要的是它能考察考生綜合、分析、評價方面的能力。今天幫幫為大家整理了5個經(jīng)典案例題，希望對大家的復(fù)習有所幫助！

　　一、案例分析之聯(lián)想公司的用人之道

　　聯(lián)想公司是一家具有中國特色的國有民營企業(yè)，也是中國為數(shù)不多的能夠以市場份額表達自己國際市場地位的高科技企業(yè)。聯(lián)想的發(fā)展得益于我國實行的改革開放的基本國策，得益于整個經(jīng)濟形勢的發(fā)展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。

　　聯(lián)想公司所確定的人才標準是相對于角色的要求而成立的。一個人如果要在企業(yè)中負有較高責任的話，那么他必須具備六個標準。

　　(1)與組織有共同信念和價值觀念標準；(2)對企業(yè)的忠誠與犧牲精神；(3)具有審時度勢，獨擋一面的工作能力；(4)具有較強的組織能力，能夠組建新的管理班子和隊伍；(5)具有團結(jié)多數(shù)、協(xié)調(diào)一致的合作能力，(6)孜孜不倦、吐故納新的學習能力。

　　聯(lián)想公司的總裁柳傳志認為人才有三種類型：第一種是能夠自己獨立做好一攤事；第二種是能夠帶領(lǐng)一群人做事；第三種是能夠制定戰(zhàn)略。

　　公司比較小的時候，更多的需要是第一種人才。公司發(fā)展到一定程度，需要較多的是第二種人才。公司發(fā)展到比較大以后，第三種人才就顯得尤為重要。聯(lián)想公司在從小到大的發(fā)展中對各類人才的培養(yǎng)方面下了很大功夫。

　　聯(lián)想公司從1990年開始，通過各種各樣的方式，循序漸進地把一個個年輕人推到總經(jīng)理的位置上，如今聯(lián)想公司已經(jīng)有三十多位的總經(jīng)理，占總經(jīng)理人數(shù)的80%以上。用人是聯(lián)想公司公司最謹慎和最大膽的決策。

　　聯(lián)想公司普遍以衡量業(yè)績表現(xiàn)的方法來評價人干得好與不好。聯(lián)想公司公司逐漸向投資控股公司轉(zhuǎn)變。做成這樣的事情需要幾個條件，首當其沖的條件是必須有能夠帶隊伍和能夠制定戰(zhàn)略的人才。

　　否則聯(lián)想公司的這個戰(zhàn)略設(shè)計無法實現(xiàn)。幾十個能夠獨擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個小數(shù)目。這個級別的干部不可能靠外來引進，必須自己去培養(yǎng)。這是聯(lián)想公司的一個跨世紀工程。

　　在1998年到1990年期間，聯(lián)想公司在這幾年間，通過向社會招聘和直接從大學中招收研究生、本科生，企業(yè)人數(shù)規(guī)模由一百多人增加至四百多人。聯(lián)想公司今天的年輕的部經(jīng)理中，90%以上是那個時候進入聯(lián)想的。

　　從1990年開始一直到1993年，聯(lián)想公司每年都會在人事安排上有一次變動。這種變動的核心內(nèi)容是把一個又一個年輕人推上經(jīng)理、總經(jīng)理的崗位，有降職，有的平級調(diào)動，有的提升。按普通的聯(lián)想所說，年年都要大折騰一次。

　　聯(lián)想公司就是用這種方法考察一調(diào)整干部，直到把一個又一個才華橫溢的年輕人調(diào)入合適的位置為止。1994年、1995年聯(lián)想公司連續(xù)兩年經(jīng)營業(yè)績大幅上升，一些分公司和事業(yè)部高速發(fā)展壯大，與這種在用人上的動作有最直接的關(guān)系。

　　1995年開始，聯(lián)想公司沒有像從前那樣在人事安排上大折騰，只做了三件事。一是紐織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，主要的事業(yè)部獲得了更多的自主權(quán)力；二是要求各經(jīng)理要拿出三年的發(fā)展規(guī)劃；三件事總裁親自督戰(zhàn)，一年搞三次高級干部培訓班，所有培訓內(nèi)容的總裁都要親自參與。

　　聯(lián)想公司培養(yǎng)人的第一個方法按照柳傳志的比喻，叫作“縫鞋墊”與“做西服”。即培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服。

　　而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。

　　在聯(lián)想有很多這樣的例子。副總裁郭為先生33歲，MBA碩士。1998年；郭為成為聯(lián)想公司第一位有工商管理碩士不位的員工。他先是給柳傳志做秘書，按他自己后來講，他的工作經(jīng)歷是從給老板開車門、拎皮箱學起。后來他離開秘書崗位，到只有五個人公關(guān)部做經(jīng)理。一年后他又去做公司辦公室的主任經(jīng)理。

　　在以后的五年里，他做過業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負責過財務(wù)部門的工作。1994年，柳傳志又把他派到廣東惠州聯(lián)想公司新建的生產(chǎn)基地，讓他去學習蓋廠房。然后又讓他去香港聯(lián)想負責投資事務(wù)。

　　郭為在聯(lián)想公司工作了八年，經(jīng)歷的崗位變動近十次，每一次都是不同類型的業(yè)務(wù)內(nèi)容，在這期間他也有過失誤，也曾經(jīng)在全體員工大會上做檢查。

　　聯(lián)想公司另外一位年輕的副總裁楊元慶先生也是1988年到聯(lián)想公司工作，來之前是中國科技大學的碩士畢業(yè)生，楊元慶在聯(lián)想從推銷員做起，大約兩年后做一個當時還不很重要的業(yè)務(wù)部經(jīng)理，然后調(diào)到聯(lián)想最重要的徽機事業(yè)部的總經(jīng)理。

　　做業(yè)務(wù)部經(jīng)理的時候，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務(wù)系潛心學習惠普公司的管理，不僅使自己任職部門的營業(yè)額有很好的增長，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊伍。在微機事業(yè)部，楊元慶帶領(lǐng)一群人拼搏，使聯(lián)想電腦市場份額的兩年間獲得大的飛躍，1996年更是在中國電腦市場一馬當先，脫穎而出，令許多同行業(yè)廠家刮目相看。

　　與北京其它一些1979年以后誕生的新型企業(yè)相比，聯(lián)想公司在培養(yǎng)人才上的耐心是少見的。一向穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的聯(lián)想公司對人才不斷獨錘煉的做法與社會相比甚至有些不協(xié)調(diào)。聯(lián)想公司對待人才的這種做法有些人不再像剛開始那樣意氣風發(fā)。

　　但是應(yīng)該說聯(lián)想公司這種縫鞋墊的做法是很成功的。今天能夠有三十位年輕的總經(jīng)理領(lǐng)軍作戰(zhàn)，這種令人振奮的局面從根本上得益于由八十年代末就開始的人才錘煉。

　　聯(lián)想公司在熟練人才磨煉人才的時候有一個十分好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)的老聯(lián)想人對企業(yè)有著至深的感情和很強的責任心，盡管他們當中的絕大多數(shù)已退居二線，但他們對那些正在一線的年輕人格外的關(guān)注，對他們一言一行都自有評價。

　　這種氣氛使得那些希望在聯(lián)想大有作為的年輕人必須克勤克儉，做事小心，天長日久便自然動工一些好習慣?？家淮?lián)想人不免會有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼的急躁，新一代聯(lián)想人不免會有一引起激進或者放不開手腳的感覺。但這并不妨礙他們彼此接受對方。

　　公司經(jīng)常有目的地與老一代聯(lián)想人開會溝通，與新一代聯(lián)想人開會溝通。有一點大家是共同的，都期望把聯(lián)想辦大，辦成百年老字號。在奉行“縫鞋墊”的聯(lián)想公司，今天已經(jīng)接近形成一種共識，那就是聯(lián)想不適合那些急于出人頭地的人。不做好從縫鞋墊開始的準備，即使來到聯(lián)想恐怕也很難獲得機會。

　　聯(lián)想公司培養(yǎng)人才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。在聯(lián)想看來，最有效的認識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。聯(lián)想從1990年開始大量提拔使用年輕人。幾科每年都會有數(shù)十名年青人受到提拔，一直沿用至今。

　　剛開始的時候，多數(shù)年輕人一般都在副職的崗位上，由一個資.深的聯(lián)想人擔任正職，充當師傅這樣的角色。1990年，聯(lián)想公司一共有十個大的部門，其中三個部門的主任經(jīng)理由年輕人擔任。在這三個部門里，分別有一至兩位資格老一些的聯(lián)想人擔任著副主任經(jīng)理。

　　在另外七個部門，主任經(jīng)理的職務(wù)皆由資格聯(lián)想人擔任，但在他們的身邊會有一、二名年輕人擔任。聯(lián)想在1990年的組織結(jié)構(gòu)是總裁室、大部門、大部門下的專業(yè)部這樣三級。50名干部中有20名左右年輕人。在賽馬中識到好馬的策略是從這個時候開始的。

　　從聯(lián)想當時的情況看，人員的年齡結(jié)構(gòu)存在著一個很大的矛盾，那就是出現(xiàn)年齡層。創(chuàng)業(yè)一代聯(lián)想人從人數(shù)上說當時約占總?cè)藬?shù)的40%，平均年齡在46歲以上，年齡最小的也有40歲以上。另外60%是清一色從學校和社會拋出而來，平均年齡在26歲左右，年齡最.大的不超過30歲。實際上從30歲到45歲這個年齡層出現(xiàn)了空白。

　　這種情況它可能導致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是當老一代聯(lián)想人需要退居二線的時候，聯(lián)想可能會后繼乏人，因為年輕的還末成長起來。二是五年之后，50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上、從市場競爭上，聯(lián)想可能會掉隊。

　　公司意識到了這一點，并從90年開始，公司就不斷地把年輕人推到前面，一結(jié)人派去香港把老的聯(lián)想人頂替回來。全國各地的分公司總經(jīng)理全部換上年輕人。公司經(jīng)常不斷地與老資格的聯(lián)想人召開各種各樣的會議，征求他們對大量使用年輕人的意見。

　　當時這么做在公司內(nèi)部的阻力還是很大的，一方面是因為老資格的聯(lián)想人當時的年齡還允許他們繼續(xù)擔任要職。另一方面確實也有極個別年輕人在擔任要職以后出現(xiàn)了貪污和其它方面的問題。在1990、1991年這兩年里，關(guān)于年輕干部的使用問題，公司遇到的困難是空前的。

　　盡管總裁們在大會、小會上不斷地說“小馬拉大車”這樣的道理，盡管總裁們不斷地解釋為了即將到來的競爭必須大量提拔年輕人，但是這種聲音并不能獲得廣泛的響應(yīng)。年輕人沒有取得令人信服的業(yè)績，年輕人行為自律能力還不能取得大家的認可。但公司在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。

　　聯(lián)想公司培養(yǎng)人才的第三個方法是訓練他們搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。聯(lián)想公司一直強調(diào)，一個“團結(jié)、堅強的領(lǐng)導班子”是聯(lián)想能夠取得今天這樣業(yè)績的重要原因之一。如果把公司的總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領(lǐng)導人物，那么班子就象是企業(yè)的核心堡壘。建好這個堡壘，就要求我們的人才具有很強的協(xié)調(diào)能力。

　　在這個問題上，總裁柳傳志更像一個言傳身教的師傅。他會把自己親身經(jīng)歷的體會告訴他的部下，也會舉了一些常見的例子讓大家討論。他認為一個優(yōu)秀的人才既要能堅持原則，又要善于妥協(xié)。堅持原則才能有正氣，善于妥協(xié)才能保證團結(jié)人。

　　沒有這兩項，事業(yè)做不大，聯(lián)想把一些具有良好可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，有只能管理部門的總經(jīng)理。然后凡是總裁室需要決策的項目都會集中拿到辦討論，柳傳志從制度，有時候一個問題討論來討論去，柳傳志不厭其煩地和大家一起爭論，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。

　　一年里總裁辦成員的多數(shù)時間都在這種熱嘴皮子之中，柳傳志把這樣議事方式的目的闡述得十分清楚。他認為總裁辦這些成員將來極有可能要管理整個公司，現(xiàn)在提前的把大家捏合在一起碰事議事，彼此脾氣稟性和價值觀逐步融合，逐漸形式一個團結(jié)堅強的班子才有可能。

　　聯(lián)想有很多的事情要做，包括很多的問題需解決，但沒有什么事情比培訓人更為重要的。身于聯(lián)想的年輕人很幸運，因為自覺自愿去做百年樹人這樣事情的企業(yè)是非常難得的。每一個聯(lián)想人都希望自己的企業(yè)能夠持久繁榮興旺，這與他們個個的利益息息相關(guān)。

　　而企業(yè)的持久繁榮需要人才，需要“長江后浪推前浪”。在聯(lián)想工作的年輕人必須學會妥協(xié)，這是一種要求。一個十分優(yōu)秀的人才應(yīng)該做到善于妥協(xié)。妥協(xié)準確的說是容納別人委屈自已。一個要做一番事業(yè)的人必須有這樣一種境界。

　　在聯(lián)想，確有一些年輕干部才華橫溢，但不會妥協(xié)，與人合作的界面關(guān)系不好。公司會對這樣的干部不失時機加一些委屈訓練。

　　選擇題：

　　1.聯(lián)想公司在管理人員選聘上，主要采?。?br />
　　A內(nèi)升制 B外求制 C內(nèi)升制與外求制相結(jié)合 D組織推薦加考核

　　2.聯(lián)想公司認為人才有三種類型：(1)能獨立作好一攤事(2)帶領(lǐng)一群人做事(3)能夠制定戰(zhàn)略，這三種類型人才分別反映他們有較強的：

　　A技術(shù)技能，人際技能和概念技能 B人際技能，概念技能，技術(shù)技能

　　C人際技能，技術(shù)技能，概念技能 D人才外在表現(xiàn)形式不同，但對其能力要求是一致的

　　3.聯(lián)想公司提出了人才所具備的六條標準，這反映出：

　　A人才的標準在客觀上有一個固定的模式 B人才標準是必要條件，但不是充分條件

　　C確定標準是必要的，但不是固定模式，要注意因地因時，因人制宜 D組織的內(nèi)部環(huán)境不同，沒有必要提出統(tǒng)一的標準

　　4.聯(lián)想公司的人才培養(yǎng)“縫鞋墊”到“做西服”的方法說明：

　　A人才培養(yǎng)只能慢慢來，不急于求成 B人才培養(yǎng)必須從基層做起，各種工作都要干一干

　　C不會做小事，就做不成大事 D人才培養(yǎng)，不但要有理論，更要注意積累豐富的實踐經(jīng)驗

　　5.聯(lián)想的做法啟示合理的領(lǐng)導班子，要十分注意：

　　A強強聯(lián)合，集中企業(yè)中能力最強的人組合 B突出強調(diào)老、中、青三結(jié)合 C突出強調(diào)集中各類專業(yè)人員 D突出強調(diào)團結(jié)協(xié)作，個性互補

　　參考答案：1.A 2.A 3.C 4.D 5.D

　　二、案例分析之總裁的管理

　　美國西南部一家大型公用事業(yè)公司業(yè)績不振，公司總裁采取了一種非常特殊的手段。他讓公司的中層主管上報那些是最.具影響力的人。“不要管職稱和崗位”，“那些人代表了本公司的決心？”

　　他想知道，公司若想把決策貫徹下去，需要得到那些支持？經(jīng)過一個星期的深思熟慮，中層主管們報上了一份耐人尋味的名單，上面列名的輿論領(lǐng)導者都是典型的員工，他們包括了一些工程師、應(yīng)收帳款員、貨運卡車司機、秘書、一些中層主管本身，甚至還包括了一名清潔工。

　　這名總裁隨后召集了這150名一線主管及所有的言論領(lǐng)袖開了一次會。他交給大家一份議程和計劃，說道：“這是我們在財務(wù)上應(yīng)有的表現(xiàn)，這是我們的生產(chǎn)效率應(yīng)達到的水平...”，展示了所有的大目標和挑戰(zhàn)后，他總結(jié)道：“我本來打算問中層主管該怎樣干，可是他們告訴我諸位才是使公司運轉(zhuǎn)的靈魂人物，所以我邀請各位一起參與。

　　我需要在場的各位協(xié)助。我應(yīng)當有什么樣的激勵計劃和獎勵方案，才能使大家齊心來做這件事呢？”這些言論領(lǐng)袖回到各自的工作崗位后都在猜測：“為什么他會問我？”“工作不知道還保不保得住？”“提了意見后不知會不會秋后算帳？”可是總裁意志堅定，計劃終于成功。

　　一些員工經(jīng)過認真思考后，交出來的答案不僅令人驚奇，而且效果也很好。中層主管領(lǐng)導們不禁對這種反應(yīng)感到震驚--他們早該在數(shù)年前就這樣做了。經(jīng)過這次轉(zhuǎn)型后，該公司開始步入正軌，保持持續(xù)增長。

　　問題：該公司為什么能迅速扭轉(zhuǎn)局面？

　　答案要點：關(guān)鍵就在于這位總裁通過直接與員工溝通的的手段去重組機構(gòu)，找到自己和言論領(lǐng)袖之間最短的距離，即使最.高層的意圖以最小的損耗傳遞到員工身上，又充分調(diào)動了員工的積極性，充分體現(xiàn)了在“以人為中心”的管理模式中，溝通與管理成效之間的關(guān)系。

　　三、案例分析之王業(yè)震現(xiàn)象

　　1982年11月，46歲的高級工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長。廠的新領(lǐng)導班子由正副書記、正副廠長7人組成，平均年齡43歲，文化程度在中等專科以上(其中5人為大學本科)。

　　新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司下屬一家較為大型的企業(yè)，當時有職工6500人，固定資產(chǎn)1.2億元。該廠有造船平臺、修船塢各2座，可建造3萬噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營修船業(yè)務(wù)。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗，銳意改革。

　　該廠實行黨政職能分開，由廠長全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層次分授，逐級下達指令，實行分級管理。

　　在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責關(guān)系則以制度形式予以確認。該廠匯編成冊的《部門及崗位責任制》計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。

　　日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令。上級不可越級指揮，但可越級調(diào)查；下級也不越級請示，但可越級投訴。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3——9人。

　　歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導的只有9人，包括4位副廠長、2位顧問以及計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、廠辦公室主任各1人。此外，專設(shè)3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。

　　一次，某車間工人來信反映某代理工段長不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處，經(jīng)調(diào)查屬實隨即作人事調(diào)整，前后僅5天時間。

　　經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長、車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場，但在現(xiàn)場時間不超過2小時。王本人每天大約以1.5小時的時間到現(xiàn)場察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。

　　他不贊成管理人員“頂班上崗”，認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場干活。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。

　　活沒少干，任職的管理工作卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王答道：“這樣的同志可以當組長、工長，甚至可以評勞動模范，卻不是稱職的車間主任。”

　　“一個廠長不時時想到為工人服務(wù)，就沒有資格當廠長。”王業(yè)震的話擲地有聲。一次，香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔搶修任務(wù)。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場。

　　任務(wù)提前完全后，盈利80萬元。王業(yè)震和廠領(lǐng)導班子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費和誤餐補助費8600元。他在給總公司的報告中寫道：“……寧可挨批評或丟烏紗帽，但對國家對人民有利，就得堅持下去。”

　　忙于應(yīng)付開會，是企業(yè)管理人員深感頭疼的事。新領(lǐng)導班子就此也做了改革。全廠必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。

　　全廠性工作會議統(tǒng)一由廠辦公室安排。一般會議不超過2小時，每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會：一次廠長辦公室，一次總調(diào)度會；還有就是參加兩周一次的黨委常委例會。

　　王業(yè)震盡管領(lǐng)導6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按時上下班，很少加班加點。每縫出差外出，他就委托一位副廠長代行職權(quán)，他本人不作“遙控”。

　　他認為，企業(yè)不能過于強調(diào)個人的作用，不應(yīng)當只是靠個人威信、關(guān)系和經(jīng)驗來管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化。用他的話來說：“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導方式，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中要力求避免。”“我百分之三十的精力用來處理眼前的事，百分之七十的精力用來處理長遠的事。”

　　廠里曾經(jīng)派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機，行前又明確授權(quán)讓他一并購買主機控制臺用的配件。

　　那人到日本后，卻接連就價格、手續(xù)、歸期等事項掛國際長途電話向廠里請示。王業(yè)震的答復(fù)是：“‘將在外，君命有所不受。’你是廠里的全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你相機定奪嘛。今后再掛電話來，電話費由你自己付！”

　　僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動生產(chǎn)率分別比上年增長25.6%、116%和20%。同年，成為全國船舶行業(yè)第一家企業(yè)整頓驗收合格單位并被評為該年度全國10家企業(yè)管理先進單位之一。

　　在成績和榮益面前，王業(yè)震想到的是上級主管部門的支持，前任書記、廠長們打下的工作基礎(chǔ)，新班子的團結(jié)奮斗，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤努力。

　　他在思索，管理現(xiàn)代化離不開人的現(xiàn)代化、他不無感慨地說：“現(xiàn)在全廠中層干部116人，大專文化程度的占38%，中專文化程度的占19%；一般干部中，大專程度42%，中專程度21%；這些人大都能干、能說、能寫。

　　要不是這樣，統(tǒng)計、分析那么多的數(shù)據(jù)資料，制訂那么多的計劃、規(guī)章，光靠幾個廠級領(lǐng)導，就是有三頭六臂也是難以完成的。要是全廠干部都能達到中專以上文化水平，企業(yè)的科學管理將會達到更高的水平。我這個廠長就可以更輕松了。”

　　根據(jù)以上案例，回答以下問題：

　　1.王業(yè)震出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為：

　　A.事業(yè)剖制 B.職能制 C.直線職能制 D.矩陣制

　　2.該廠的兩位車間主任每天提前進廠生爐子，然后整天在現(xiàn)場干活，下班后工人全走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。結(jié)果被王廠長免職，主要原因是：

　　A.兩車間主任并非經(jīng)常“頂班上崗” B.以前和王廠長頂撞過 C.他們忽視了自己的主要職責是管理工作 D.沒有與一線員工進行有效的溝通

　　3.通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為：

　　A.5層，3——9人 B.4層，6——8人 C.3層，5——9人 D.6層，4——8人

　　4.王廠長破例發(fā)給參與搶修工作員工的加班費和誤餐補助費，這一作法說明王廠長一方面在正確運用組織賦予的權(quán)力時堅持了什么原則？另一方面體現(xiàn)了雙因素理論的什么因素？

　　A.慎重用權(quán)，保健因素 B.例外處理，激勵因素 C.公正用權(quán)，保健因素 D.A+B+C

　　5.王廠長工作上不搞“遙控”，反對事必躬親，意味著王廠長：

　　A.工作不負責任，隨便授權(quán) B.具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權(quán)，集中主要精力制定戰(zhàn)略決策

　　C.在其位不謀其政 D.表面上分權(quán)實際上是集權(quán)

　　參考答案：1.C 2.C 3.A 4.B 5.B

　　四、案例分析之蔬菜管理

　　彼得.莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請了一批農(nóng)業(yè)專家顧問。

　　莫斯經(jīng)營蔬菜業(yè)務(wù)是從一個偶然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。

　　莫斯用從他祖父那里繼承下來的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專家，這個專家小組負責開發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。

　　如建議他開發(fā)菠生菜(菠菜與生菜雜交品種)，橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒，他們的開發(fā)很受顧客歡迎。

　　同時，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。生意發(fā)展的如此之快，以致他前一個時期，很少有時間更多考慮公司的長遠建議與發(fā)展。最近，他覺得需要對一些問題著手進行決策，包括職工的職責范圍，生活質(zhì)量，市場與定價策略，公司的形象等等。

　　莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價值。他希望通過讓每個員工“參與管理”了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動職工的積極性。他相信：這是維持員工興趣和激勵他們的最.好辦法。

　　他決定在本年度12月1號九時召開一次由每一個農(nóng)藝學家參加的會議，其議程是：

　　1.周末，我們需要有一個農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場值班，能夠隨叫隨到，并為他們配備一臺步話機，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎?？梢哉业竭@些專家處理緊急情況，要做的決策是：應(yīng)該由誰來值班，他的責任是什么？

　　2.我們的公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么樣綠色色調(diào)？

　　3.公司有一些獨特的產(chǎn)品，還沒有競爭對手，而另外一些產(chǎn)品，在市場上競爭十分激烈。要做的決策是對不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當如何定價，彼得莫斯要求大家務(wù)必準時到會，積極參與發(fā)表意見，并期望得到最有效的決策結(jié)果。

　　1.一個決策的有效應(yīng)取決于

　　A.決策的質(zhì)量高低 B.是否符合決策的程序 C.決策的質(zhì)量與參與決策的人數(shù) D.以上提法均不全面。

　　2.按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作風與管理方式屬于

　　A.協(xié)商式 B.群體參與式 C.開明——權(quán)威式 D.民主式

　　3.12月1日所召開的會議是必要的嗎？

　　A.很必要體現(xiàn)了民主決策 B.不必要會議議題與參與者不相匹配

　　C.有必要但開會的時間選擇為時過晚 D.對一部分議題是必要的，對另一部分議題是不必要的

　　4.公司的裝潢問題是否需要進行群體決策

　　A.完全需要，因為綠色是企業(yè)的標志 B.需要，但參加決策的人應(yīng)當更廣泛一些

　　C.不需要，此項決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運用民意測驗方法征詢意見 D.需要與不需要，只是形式問題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量

　　5.定價問題是否需要列入彼得莫斯12月1日的決策議事日程？

　　A.需要，因為它是企業(yè)中重大的問題 B.不需要，因為該項決策的關(guān)鍵是質(zhì)量問題，而不是讓所有的員工參與和接受

　　C.在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，不需要，在變化的市場環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策 D.定價應(yīng)當由經(jīng)濟學家來解決

　　參考答案：1.D 2.B 3.D 4.C 5.B

　　五、案例分析之合資企業(yè)的經(jīng)營

　　某中外合資企業(yè)于15年前建立，其所生產(chǎn)的3種主要產(chǎn)品都是從外方母公司引進的。其中，產(chǎn)品A的銷售量目前占國內(nèi)市場份額的60%左右(在公司初建的頭3年里該比例一直保持在100%，后來隨著進口產(chǎn)品的增加，國內(nèi)其他企業(yè)的進入，該比例逐漸下降)，獲利量占公司利潤總額的61%。

　　A產(chǎn)品在外方母公司已經(jīng)被淘汰，現(xiàn)在敗有向外方母公司定購A產(chǎn)品的，外方母公司就需要向其海外生產(chǎn)A產(chǎn)品的各子公司訂貨。A產(chǎn)品在我國國內(nèi)的需求量因為新的替代產(chǎn)品的出現(xiàn)近年也在逐漸下降。

　　產(chǎn)品B是3年前從外方母公司引進的新產(chǎn)品。其銷售量占中國國內(nèi)市場份額的10%左右，近兩年中市場需求量逐漸上升。B產(chǎn)品的獲利量占公司利潤總額的32%。

　　C產(chǎn)品約占國內(nèi)市場總量的10%不利，獲利量占公司利潤總額的1%左右。B、C兩產(chǎn)品與國內(nèi)同類產(chǎn)品的競爭日趨激烈，進一步提高市場占有率已比較困難。

　　外方母公司是一個跨國公司，該跨國公司規(guī)定，所有設(shè)在世界各國、各地區(qū)的跨國公司的合資企業(yè)，都是本跨國公司產(chǎn)品的唯一代理商，無論定購該跨國公司何處生產(chǎn)的產(chǎn)品均需通過該跨國公司的一個代理商，而且每個代理商產(chǎn)品的定價方式均采取跨國公司總部確定的統(tǒng)一價格，加上各子公司根據(jù)所在國物價水平確定的代辦費率，再加上預(yù)先收取的維修費及服務(wù)費。

　　問題：1.該合資企業(yè)的產(chǎn)品組合表示

　　A.公司已無發(fā)展前途 B.公司缺乏后續(xù)支柱產(chǎn)品 C.公司現(xiàn)金流動肯定缺乏 D.公司形成了良性產(chǎn)品更新階梯

　　2.A產(chǎn)品提供的利潤量占公司利潤總額的61%說明

　　A.A產(chǎn)品是公司的凈資金提供者 B.該公司存在較高的經(jīng)營風險 C.該公司過于依賴某一個產(chǎn)品 D.公司應(yīng)重點擴大A產(chǎn)品的銷售量

　　3.該公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是：

　　A.加強推銷工作 B.繼續(xù)保持目前的產(chǎn)品組合 C.外方母公司追加投資 D.積極開發(fā)新產(chǎn)品

　　4.為了實施公司的發(fā)展戰(zhàn)略，可以采取

　　A.停止A產(chǎn)品的生產(chǎn)，將投資用于B產(chǎn)品的推銷 B.用于A.B產(chǎn)品提供的利潤支持新產(chǎn)品的開發(fā)

　　C.將各產(chǎn)品所獲利潤用于擴大自己的市場份額 D.擴大公司規(guī)模以增強競爭力

　　5.B產(chǎn)品正處于其壽命周期的

　　A.衰退階段 B.引進階段 C.成熟階段 D.成長階段

　　6.公司對A產(chǎn)品的工作重點應(yīng)放在

　　A.擴大廣告宣傳，提高市場知名度 B.盡快實現(xiàn)產(chǎn)品差別化，占領(lǐng)細分市場 C.降低成本，進行價格競爭 D.逐步撤出投資

　　7.該合資企業(yè)的外方母公司是從哪方面控制其子公司的？

　　A.技術(shù) B.價格 C.市場 D.資金

　　參考答案：1.B 2.C 3.D 4.B 5.D 6.C 7.B

　　（實習小編：加油豬）